1.Những yếu tố cần thiết của quản trị nhân sự?
1.1 Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực
Để tạo ra triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân viên thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực.
+ Chuyển đổi con người
Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực.
Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.
Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của mình và khẳng định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò tương lai các nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng bày tốt.
+ Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực
Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền. James Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức. Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức. Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
Cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung. Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển. Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược.
1.2Gia tăng hiệu quả hành chính
Dave Ulrich đã gợi ý rằng một trong những vai trò then chốt của nhân viên nguồn nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong tổ chức và tìm ra cách thức để chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả dịch vụ nguồn nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành chính nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong các công ty điển hình.
Theo Dave Ulrich, cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính quản trị của các bộ phận nguồn nhân lực.
Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty. Tiến trình cuối cùng liên quan đến cáác chiến lược tổ chức. Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty.
-Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức. Hơn nữa, lựa chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị nguồn nhân lực. Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả lương dựa trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn.